Существует масса примеров маркетинговой гениальности владельцев и директоров компаний. Но это скорее исключение, чем правило. Когда происходит смена руководителей, компания зачастую теряет былое маркетинговое «величие». Причина кроется в не системности маркетинга, то есть концентрации всей маркетинговой функции на одном человеке. Тем не менее, если маркетинг возведен в ранг системы, компания будет успешной в долгосрочной перспективе.
Взглянув на большинство методов оценки стоимости компании, можно понять очевидность этого обстоятельства с финансовой точки зрения. Взяв один из наиболее популярных — метод дисконтирования денежных потоков, — очевидно, что стоимость компании определяется на основе прогнозируемой прибыли в ближайших периодах. Пожалуй, самым сложным вопросом в этом случае является не определение самой величины такой прогнозируемой прибыли, а убеждение потенциального покупателя в том, что эта прибыль действительно будет достигнута, а не является плодом воображения продавца. Важнейшим аргументом в данной дискуссии служит наличие эффективной маркетинговой службы, наделенной необходимыми компетенциями и полномочиями.
Проблема создания такой службы разбивается на два блока глобальных вопросов:
1. Кадры: где взять толковых людей?
2. Структура и компетенции маркетинговой службы: что она собой представляет и чем должна заниматься?
Ответ на первый вопрос весьма сложен и решается руководителями по-разному. Одни переманивают готовых специалистов по маркетингу из других компаний, иные приглашают на работу людей, умеющих творчески мыслить, предлагающих неординарные маркетинговые решения, обладающих хорошими аналитическими способностями и интуицией.
Что касается маркетинговой службы, то основными ее функциями являются:
1. Долгосрочное стратегическое планирование.
2. Оперативное маркетинговое планирование.
3. Реализация маркетинговых планов, бренд-менеджмент.
Под долгосрочным стратегическим планированием понимается блок вопросов, связанных со среднесрочным и долгосрочным планированием развития организации, включая постановку целей и задач, планирование мероприятий, назначение сроков и
Read More
На первый взгляд, данная идея в какой-то степени противоречит практике многих крупных компаний, которые возлагают ответственность за стратегическое планирование на специальное подразделение — службу директора по развитию (директора по стратегии). Вместе с тем это лишь кажущееся противоречие, так как, по сути, стратегическое планирование — классическая маркетинговая функция, широко известная в рамках концепции стратегического маркетинга. Такой подход, как правило, целесообразен для крупных организационных структур.
В этом случае фактически происходит раздвоение маркетинга на стратегическую и операционную части.
Однако средним и мелким предприятиям требуется иной подход. Для них выделение отдельной структуры, специализирующейся исключительно на стратегическом планировании, нерационально из-за недопустимо высокого уровня расходов, требуемых на ее содержание. В таких компаниях стратегическое развитие базируется на прогнозе развития рынка и конкурентной активности. Маркетинговая служба вполне может справиться с поставленной задачей и на основании полученной информации спланировать дальнейшие маркетинговые мероприятия.
Однако это не означает, что стратегический план должен разрабатываться специалистами маркетинговой службы в одиночку. В данном случае маркетологи выполняют блок работ, связанных с маркетингом и продажами, и координируют разработку иных планов (производственных, финансовых, кадровых и т.п.) с точки зрения их инкорпорирования в единый стратегический план, осуществляют оперативное маркетинговое планирование.
Если стратегическое планирование посвящено созданию качественного превосходства над конкурентами, то оперативное планирование представляет собой деятельность по достижению поставленных краткосрочных целей, призванных обеспечить реализацию долгосрочного стратегического плана, и решению текущих бизнес-задач в сфере маркетинга и продаж.
Реализация маркетинговых планов и бренд-менеджмент представляют собой деятельность по воплощению запланированных мероприятий. Во многом это та деятельность, которую большинство отечественных бизнесменов принимает за маркетинг, но, как видим, это всего лишь одна из составляющих маркетингового процесса.
Read More
Наличие планирования в перечне обязанностей в корне меняет привычную для Беларуси картину устройства маркетинговой службы. Как только руководитель компании приходит к мысли о необходимости делегирования функции планирования маркетинговой службе, он немедленно сталкивается с тем фактом, что привычная для него структура маркетинговой службы абсолютно не отвечает ставящимся перед ней задачам.
Это открытие связано, прежде всего, с тем, что ранее лишь единицы понимали разницу между маркетингом, рекламой и сбытом, остальные подразумевали сходство или даже тождество этих понятий. В результате под отделом маркетинга, в лучшем случае, понимался отдел рекламы или, в худшем случае, отдел сбыта.
Чем же занимаются специалисты, работающие в этой структуре?
Отдел финансов
Это структурное подразделение, которое отвечает за выполнение следующих функций. Разработка долгосрочного стратегического плана развития компании, координация деятельности всех иных структурных подразделений в этой области, корректировка долгосрочных стратегических планов.
При обсуждении роли отдела маркетинга в долгосрочном стратегическом планировании часто возникает противоречивый вопрос: «Если стратегическое планирование — дело службы маркетинга, то за кем тогда закрепляется обязанность писать бизнес-планы?». Все зависит от того, что понимать под бизнес-планом. Если это документ, который необходим для получения кредита в банке, то маркетинговая служба здесь не при чем: данный вопрос решают финансисты. Для подготовки соответствующей документации маркетологи предоставляют им выкладки о планируемой выручке.
Если же под бизнес-планом понимается стратегический план развития бизнеса, то ответ -«да». Это самый что ни на есть вопрос маркетинговой службы. Она является «заглавной» в процессе планирования и привлекает иные службы для выполнения различных специфических функций в соответствии с их компетенциями (например, финансистов для планирования бюджетов, экономистов для просчета себестоимости, производственников для согласования возможностей производства и т.п.).
Read More
Оперативное маркетинговое планирование. Это разработка и в случае необходимости корректировка краткосрочных маркетинговых планов на срок, как правило, не более года. Оперативные маркетинговые планы представляют собой этапы реализации долгосрочного стратегического плана. Здесь необходимо пояснение: оперативные маркетинговые планы — это маркетинговые этапы.
Другие структурные подразделения самостоятельно разрабатывают собственные краткосрочные планы по реализации долгосрочной стратегии в пределах их сферы деятельности.
отдел анализа, прогнозирования и маркетинговых исследований
Это структурное подразделение, представляющее собой аналитический центр компании. Его сотрудники (аналитики или маркетологи-аналитики) берут на себя важнейшие функции по анализу рыночной и внутрифирменной ситуации на основе данных, аккумулирующихся как внутри компании (данные отдела сбыта, бухгалтерии, производственного участка, склада), так и получаемых в ходе специально проводимых маркетинговых исследований. Именно эти специалисты представляют в отдел маркетинга необходимые аналитические выкладки и прогнозы.
Помимо маркетологов-аналитиков в данное структурное подразделение входят маркетологи-исследователи. Среди их задач — проведение внешних исследований рынка путем координации деятельности специально привлекаемых для этих целей подрядчиков — исследовательских агентств.
Здесь важно представлять четкое разделение в функциях маркетологов, маркетологов-аналитиков и маркетологов-исследователей.
Такое разделение обусловлено не только организационной целесообразностью создания эффективного рабочего процесса, но и образом мышления, свойственным этим специалистам.
Маркетолог как специалист, отвечающий за создание планов-стратегий, должен обладать стратегическим мышлением, видеть «большое за малым». Как правило, такие специалисты с трудом справляются с цифрами и органически неспособны к кропотливой работе с цифровой матрицей данных. Как только руководитель компании приходит к мысли о необходимости делегирования функции планирования маркетинговой службе, он немедленно сталкивается с тем фактом, что привычная для него структура маркетинговой службы абсолютно не отвечает ставящимся перед ней задачам. Если в компании не внедряются процессы, связанные с долгосрочным или среднесрочным планированием, то сама по себе затея по созданию маркетинговой службы лишена какого-либо смысла.
Read More
Маркетолог-аналитик, несмотря на схожее название, —человек прямо противоположный маркетологу. Это специалист по анализу и прогнозированию, свободно чувствующий себя в обращении с соответствующими математическими моделями. Великолепно разбираясь в деталях, такие работники, за редким исключением, не любят заниматься стратегическим планированием, предоставляя эту заботу другим.
Великолепные маркетологи-аналитики получаются из выпускников математических факультетов и факультетов экономической кибернетики. Маркетинговое образование для маркетологов-аналитиков необязательно: ключевым вопросом здесь является правильная постановка задачи со стороны маркетологов.
Маркетологи-исследователи в качестве основной функции имеют организацию и проведение внешних маркетинговых исследований и должны обладать знаниями в этой области. Исследования проводятся по поручению маркетологов с целью снабжения их данными об объеме рынка и долях основных игроков, тенденциях на рынке и характеристиках потребителей, механизме принятия решения о покупке. Часть маркетологов-исследователей приходит в эту профессию из социологии, однако большинство из них обладает стандартным маркетинговым образованием.
Отдел маркетинговых коммуникаций
Маркетинговые коммуникации —во многом реклама и PR, хотя классическое определение маркетинговых коммуникаций, конечно же, шире. Обязанностью этого отдела является проведение маркетинговых мероприятий, закрепленных в оперативных маркетинговых планах, в частности, организация и проведение рекламных и PR-кампаний. Это те люди, которые воплощают в жизнь гениальные планы отдела маркетинга. Они же осуществляют реальное управление торговыми марками (брендами), которые принадлежат компании, на них возлагаются функции бренд-менеджмента.
Планов нет и службы тоже. Важнейшим вопросом эффективности маркетинговой службы является планирование деятельности всего предприятия и маркетингового планирования в частности. Собственно говоря, если в компании не внедряются процессы, связанные с долгосрочным или среднесрочным планированием, то сама по себе затея по созданию маркетинговой службы лишена какого-либо смысла. Наличие планирования в перечне обязанностей в корне меняет привычную для Беларуси картину устройства маркетинговой службы.
Read More
Проще сформировать отдел рекламы, который будет исправно исполнять указания руководства о съемках роликов, проведении выставок, массовом изготовлении календарей и визиток и т.п.
Несмотря на вышесказанное, а именно, что планирование в средней по размеру компании есть основная задача отдела маркетинга, это не должно приводить к выводу, что другие подразделения маркетинговой службы никак не задействованы в данном процессе.
На рисунке представлена наиболее часто применяемая система планирования во многих российских и некоторых белорусских компаниях.
Неясным в этой системе может показаться взаимоотношение маркетингового плана на краткосрочный период и бренд-планов. Понятно, что последние никак не могут противоречить маркетинговому плану на краткосрочный период, который соответственно вытекает из стратегического плана на долгосрочный период. Фактически исполнение маркетинговых планов на краткосрочный период заключается в исполнении конкретных бренд-планов по конкретным брендам, принадлежащим компании.
Поэтому разработка маркетингового плана компании на краткосрочный период всегда начинается с постановки общих маркетинговых целей и задач для компании на этот период, которые вытекают из стратегического плана на долгосрочный период. Затем общие цели разбиваются на конкретные цели для конкретных брендов. Исходя из этих целей, для каждого бренда разрабатывается перечень конкретных мероприятий. Бренд-планы разрабатываются бренд-менеджерами, которые, как правило, работают в отделе маркетинговых коммуникаций.
Отдельный вопрос — процедура утверждения планов. Стратегический план развития компании на долгосрочный период и маркетинговый план на краткосрочный период обычно устанавливается советом директоров, правлением или специально утвержденным для этих целей «комитетом планирования», в который входят топ-менеджеры компании руководители структурных подразделений. Бренд-планы соответственно утверждаются директором по маркетингу после утверждения вышестоящих планов.
Предложенная структура и система планирования пока еще является новинкой для нашей страны. Это связано с общим плачевным состоянием отечественного маркетинга. Однако в ближайшее время процессы в данном направлении значительно ускорятся, так как белорусские предприятия будут все больше сталкиваться с возрастающей конкуренцией со стороны российских, украинских и западных коллег.
Удержаться и развиваться смогут лишь те компании, которые первыми выстроят у себя эффективную систему маркетинга.
Read More
Монотонное течение съезда правящей партии прервали выстрелы прямо во время выступления ее лидера. К счастью, убийца стрелял не слишком метко. Оратор упал, но тут же поднялся и, истекая кровью, продолжил речь. Пуля лишь слегка задела премьер-министра Турции Тургута Озала. Делегаты приободрились: на кону стояла не просто жизнь премьера, а выход страны из многолетнего тупика экономической стагнации и военной диктатуры. Этот путь страна связывала с Озалом. И он не обманул ожиданий.
Двадцатый век знал множество самых разных авторитарных режимов. Увы, примеров успешного выхода из них он видел гораздо меньше. Что для этого требуется?
Пятнадцатого марта 1985 года внимание всех бразильцев было приковано к больнице в Сан-Паулу, куда за день до своей инаугурации попал Танкреду Невис. После 20 лет военной диктатуры власть должна была перейти к гражданскому президенту. Но 75-летний Невис впал в кому и через месяц скончался.
По конституции власть временно должна была перейти к председателю парламента, а затем предстояли новые выборы. Однако с общего согласия полномочия главы государства принял на себя вице-президент Жозе Сарней. Ему-то и выпало привести страну к демократии.
В отличие от остальной Латинской Америки, в Бразилии в первые 130 лет независимости военные играли незначительную политическую роль. Но череда президентов-популистов, правивших страной в 1930—1950-е годы, довела страну до политического и экономического кризиса. Поэтому стихийный переворот 31 марта 1964 года оказался почти бескровным. На защиту президента Жоао Гуларта не поднялся никто.
Маршал Каштелу Бранку согласился занять должность до окончания срока бежавшего за границу президента Гуларта. Парламент не был распущен, но были приняты законы, изменившие политическую систему. Все партии распускались и заменялись двумя: правительственной ARENA и «оппозиционным» Бразильским демократическим движением —их прозвали «партией да» и «партией да, сеньор». Президент выдвигался военными и имел почти неограниченные полномочия. Была введена цензура. Левые террористы, попытавшиеся бросить вызов генералам и даже похитившие посла Соединенных Штатов, были быстро истреблены.
Военные хотели сделать Бразилию важным игроком на мировой арене. Они выдвинули лозунг: «Бразилия —люби ее или уезжай». Поэтому их главной заботой стала экономика. Ставка была сделана на широкое привлечение иностранного капитала, развитие экспортных отраслей экономики, масштабные инфраструктурные проекты. «Какие диктаторы были самыми эффективными, —задается вопросом политолог Эдвард Гибсон из Северо-Западного университета.
—Мои студенты обычно называют Пиночета или Франко. Лично я думаю, что самая успешная военная диктатура была в Бразилии».
Поначалу все и впрямь шло замечательно. В 1967—1974 годах бразильская экономика росла в среднем на 10%. Были построены крупнейший на планете каскад ГЭС в Итайпу, уникальная Трансамазонская магистраль, первая в Южной Америке АЭС. Оборотной стороной успеха было сохранение нищеты населения —дешевая рабочая сила являлась конкурентным преимуществом. Как цинично говорил один из генералов-президентов, «экономика процветает, но у людей дела идут неважно».
Проблемы у диктатуры начались после того, как арабские страны ввели в октябре 1973 года нефтяное эмбарго. Цены на «черное золото» взлетели в четыре раза. Бразилия, импортировавшая 80% потребляемой нефти, оказалась перед угрозой коллапса. Вдобавок упали цены на сахар, а урожай кофе сократился в три раза из-за природных бедствий. Бразильская экономика вступила в «потерянное десятилетие»: бюджетный дефицит финансировался за счет иностранных займов, но после второго нефтяного кризиса 1979 года сводить концы с концами стало совсем трудно. Внешний долг Бразилии достиг заоблачных высот. Резко подскочила инфляция, а экономический рост остановился. По стране прокатилась волна мощных забастовок.
Последний военный президент Жуан Фигейреду понял, что пора раскручивать гайки. Сначала он объявил всеобщую амнистию, под которую попали как террористы, так и те, кто проводил государственный террор. Затем была отменена предварительная цензура и разрешено создавать новые партии. В 1982 году была возвращена выборность губернаторов, и только президента продолжали избирать не на всенародных выборах, а парламентом. Перед очередными такими выборами в проправительственной партии произошел раскол. Жозе Сарней, ее лидер, не согласился поддержать кандидатуру, выдвинутую военными, и вышел из партии, уведя за собой добрую часть депутатов. В итоге 15 января 1985 года Конгресс избрал президентом представителя оппозиции, 75-летнего Танкреду Невиса.
Read More
После кончины Невиса на плечи Сарнея свалилась огромная ответственность. Романист и журналист, он должен был одновременно решать, что делать с гигантским внешним долгом, как побороть трехзначную инфляцию и уличную преступность, как, наконец, гарантировать устойчивое демократическое развитие Бразилии. Военные в гражданские дела больше не вмешивались, и в 1988 году была принята новая конституция, предусматривавшая прямые выборы президента.
А вот с экономическим наследием диктатуры Сарнею разобраться не удалось. Три антикризисные программы, нацеленные на финансовую стабилизацию, провалились. Правительство Сарнея не решалось замахнуться на мощный общественный сектор и многочисленных льготников, права которых защищала новая конституция. Не удержал бразды и следующий президент, 40-летний Фернанду Колор ди Меллу. Новичок на федеральной политической сцене, он ошарашил публику очередным планом, предусматривавшим тотальную приватизацию, либерализацию внешней торговли и сокращение правительственных расходов. Первоначально план имел успех, но, лишенный общественный поддержки и большинства в парламенте, Меллу был обвинен в коррупции (сумма вмененного ему воровства превысила $1 млрд) ив 1992 году ушел в отставку под угрозой неминуемого импичмента.
Только после этого бразильцы решились на неизбежное —жесткие экономические реформы. Восемь лет стагнации после ухода военных показали, что никакое популистское решение не способно вывести страну из кризиса. Предложенный новым президентом Фернанду Энрике Кар-дозу «План Реал» (по названию новой валюты) предусматривал привязку национальной валюты к доллару и вводил сбалансированный бюджет. Рост экономики возобновился уже в 1994 году.
Главный урок Бразилии заключался в том, что восстановить демократические институты оказалось легче, чем распутать клубок экономических проблем, оставленных диктатурой. Военные планомерно делегировали власть гражданским политикам, обеспечив мирный переход, но загнали страну в долговую яму, сохраняя мнимую стабильность. Даже после восстановления демократии Бразилия почти восемь лет оставалась заложницей популистской политики, блокировавшей возобновление экономического роста.
Подлинная родина «партии власти» современном смысле слова —это Мексика, где при формальной многопартийности на протяжении 70 лет у руля находилась одна и та же Институционально-революционная партия. Ее вожди достигли потрясающего мастерства в манипулировании на грани диктатуры. Особое внимание уделялось проблеме лидерства. Президент избирался только на один срок. Уходящий глава государства лично отбирал преемника и после отставки не играл никакой роли в политике. Этим достигалась ранее невиданная стабильность и обеспечивалось качество руководства. Как правило, президентами становились сравнительно молодые люди, прошедшие хорошую школу госуправления. Два последних президента от ИРП возглавили Мексику в возрасте 40 и 43 лет, оба до этого работали министрами по бюджету.
Основные политические вопросы, не доходя до публичной дискуссии, согласовывались и утрясались внутри ИРП. Мексиканскую элиту такой порядок вполне устраивал, поскольку после кровавой революции 1910—1917 годов.входе которой погибло полмиллиона человек, он обеспечивал стабильные правила игры, контроль над нищим народом и неплохой экономический рост вкупе с защитой от иностранных конкурентов. Импортозамещающая модель экономики удовлетворяла национальную бюрократию и буржуазию, а с начала 1970-х приемлемый уровень жизни позволяла поддерживать добыча резко подорожавшей нефти.
Впрочем, золотой дождь нефтедолларов очень быстро обернулся сырьевым проклятием. Когда в начале 1980-х цены на нефть поползли вниз, стали очевидны макроэкономические перекосы, накопленные в предыдущем десятилетии: нерациональные инвестиции, массовая национализация, популистские льготы. В августе 1982 года страна объявила дефолт по внешнему долгу. «Мексиканское чудо» непрерывного роста на протяжении полувека закончилось. В завершение всех бед в 1985 году столица была разрушена землетрясением, а правительство ответило на катастрофу вяло и неэффективно, побудив жителей к самоорганизации, что вызвало небывалую критику властей.
Верхушка ИРП и думать не хотела о переменах, а тем более упускать из рук власть. Но жизнь решила за них. В 1987 году накануне президентских выборов в партии произошел раскол. Официальный преемник президента Карлос Салинас победил с большими натяжками —в разгар подсчета голосов внезапно «зависла» компьютерная система избиркома. Через год ИРП
потерпела первое за полвека поражение на губернаторских выборах.
Чтобы вывести страну из экономического тупика, Салинасу пришлось идти на непопулярные меры. Был девальвирован песо. Проведена масштабная приватизация: 350 из 600 крупнейших госкомпаний перешли в частные руки. В частности, телекоммуникационная монополия Telmex досталась Карлосу Слиму Элу, ныне самому богатому человеку на планете.
Народное недовольство выплеснулось во время президентских выборов в 1994 году. Официального преемника Салинаса сразила пуля киллера. Привычная схема рухнула, президент в цейтноте назвал своим новым преемником Эрнесто Седильо, руководившего избирательной кампанией убитого кандидата от партии власти.
И хотя на этот раз преемник победил без подтасовок при подсчете голосов, новый долговой кризис смешал все карты. Седильо всего через три недели после принятия присяги был вынужден отпустить песо в свободное плавание и резко порвал с предшественником, на которого фактически возложил вину за непопулярное решение. Салинас бежал в Европу, где отбивался от обвинений в присвоении сотен миллионов долларов. Седильо, чьи руки оказались развязанными, довершил процесс либерализации, но был уже не способен «назначить» себе преемника. Новым президентом Мексики впервые за 70 лет стал в 2000 году кандидат от правой оппозиции, бывший управляющий филиалом Coca Cola Висенте Фокс.
Read More
Ликвидация однопартийной системы растянулась в Мексике на 12 лет. Формально демократическая конституция оказалась полезным подспорьем: оппозиции нужно было ничего не выдумывать, а всего лишь привести в действие заложенный в ней потенциал. Правая партия ПАН, которая чуть не полвека спала и играла роль контролируемой оппозиции, в одночасье превратилась в серьезную силу. Задачу облегчила крайняя одиозность президентов от ИРП, погрязших в коррупции, обвинявшихся в политических убийствах, принимавших непопулярные решения в экономике. Формальная многопартийная демократия стала таковой по факту.
Всентябре 1980 года военные в пятый раз за столетие захватили власть в Турции. Первым это сделал в начале XX века Кемаль Ататюрк. Он заложил основы светской государственности и идеологии этатизма, предусматривавшего широчайшее вмешательство правительства во все сферы жизни.
Кконцу 1970-х модель Ататюрка стала давать серьезные сбои. Турция погрузилась в перманентный кризис: инфляция достигла трехзначной цифры, промышленность, защищенная высокими таможенными тарифами, стагнировала, а страна превратилась в поле боя между левыми и правыми экстремистами. В год совершалось до трех тысяч политических убийств. Политики бесконечно ссорились, не в силах справиться с кризисом. На сцену снова вышли военные.
Глава хунты генерал Кенан Эврен понимал, что без трансформации всей турецкой жизни ничего не изменится. Но кто возглавит эту работу?
Выбор пал на Тургута Озала. До переворота он работал помощником по экономическим вопросам у премьера Сулеймана Демиреля. Инженер-электротехник, сделавший серьезную карьеру в бизнесе и во Всемирном банке, Озал был назначен вице-премьером с широчайшими полномочиями по осуществлению неотложных реформ.
У Озала имелся четкий план либеральных реформ. У Маргарет Тэтчер он перенял идею «народного капитализма», при котором широкие слои населения становятся владельцами акций, а значит, приобретают заинтересованность в экономическом развитии страны. Кроме того, бизнес, зажатый в тиски протекционизма, следовало освободить от мелочной опеки государства.
На высшие должности в государстве Озал расставил тысячи молодых технократов с западным образованием и опытом работы, благо военные ввели запрет на профессию для многих деятелей старого режима. Озал не доверял прежней бюрократии, считая ее косной и ленивой, и создавал новые агентства, как, например, по приватизации, которые наполнял своими ставленниками.
В 1982 году, выполнив основную часть намеченной работы, Озал ушел в отставку, чтобы возглавить новую политическую партию. Созданная им Партия Отечества победила на первых свободных выборах в следующем году, а Озал стал премьер-министром. Таким образом, военные правили ровно три года, успев за это время принять новую конституцию и переформатировать политическое пространство. Шесть лет спустя Озал стал президентом, уступив пост премьера представителю оппозиции и своему бывшему шефу Сулейману Демирелю.
Турция Тургута Озала являла собой пример успешного реформирования по лекалам МВФ и Всемирного банка. Ему удалось совместить в себе многие, казалось бы, исключающие друг друга качества. Жесткий администратор военного режима, он оказался исключительно удачливым публичным политиком. Осуществляя разрыв с традициями, турецкий лидер одновременно олицетворял собой истинно турецкие ценности. Набожный мусульманин, Озал взял курс на вступление страны в Евросоюз и смог объединить под своими знаменами как консервативных провинциалов, так и европеизированных технократов.
Главной удачей турецких военных стало не подавление терроризма радикалов, а исключительно удачная ставка на гражданского лидера. Во многих других странах диктатуры сломали себе шею именно на неумении вовремя делегировать полномочия обществу, застряв на этапе захвата и удержания власти. Первоначальные позитивные достижения перевешивались быстро нараставшими ошибками военных режимов. Установка турецких генералов на быструю передачу власти разумному штатскому лидеру оказалась в высшей степени эффективной.
Конечным критерием успеха авторитарного режима является то, насколько гладким получается его переход к системе, основанной на открытой политической конкуренции. Проблема «думающего» диктатора в том, что ему необходимо провести либерализацию таким образом, чтобы сохранить контроль над политической ситуацией. Идеальный вариант —когда имеются четко обозначенные участники диалога, способные договориться о мирном переходе власти и о гарантиях уходящим лидерам, как в Польше в 1989-м, —представляет собой скорее исключение, чем правило.
Мы взяли для рассмотрения Турцию, Бразилию и Мексику не случайно. Размеры и значение этих стран достаточно велики, чтобы уровень проблем был сопоставим с российскими. Все три прошли схожий путь: авторитарное правление различных оттенков, закрытая экономика, государство как агент спешной модернизации, блестящие успехи вначале и тупик авторитарного прогресса в конце. Но вот удачный в конечном счете переход к демократии был у каждой страны свой.
Где-то авторитарная власть до последнего не верила в свое поражение, где-то она изначально устанавливала себе срок. Принципиальным во всех трех случаях был отказ держаться за власть любой ценой. Этот отказ базировался на разных исходных посылах, но его наличие определило конечный успех трансформации. Китайские лидеры в 1989 году не готовы были признать, что у студентов на площади Тяньань-мэнь может быть своя правда, и режим удержался. Другое необходимое условие —способность общества выдвигать и поддерживать умеренных лидеров, которые ценят консенсус и не готовы добиваться власти любой ценой.
Read More
